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供应链如何管理!?

发布时间:2017-11-01 人气:448 来源:聊城交运集团千千佳物流有限责任公司



由于科学技术不断进步和经济不断发展,在全球竞争日益加剧的背景下,用户需求的不确定性和多样化,使得产品寿命周期逐渐缩短和产品结构越来越复杂,如何抓住市场机遇、快速而有效地满足顾客的个性化需求,提高顾客的满意度水平,这些都对传统企业管理运作模式提出了新的挑战。


20世纪80年代初应运而生的供应链以其敏捷度高、生产成本低、生产周期短等特点,近年来得到全球制造业的广泛重视和运用,供应链管理(Supply Chain Management,简称SCM正成为企业管理一种新的管理模式,为企业适应并参与全球竞争的提供一个有效途径。

 

供应链:是指围绕核心企业,通过对物料流、资金流和信息流的控制,从采购原材料开始到制成品,最后通过销售网络把产品送到消费者的,将供应商、制造商、销售商直至最终用户,连成一个有机整体的网链结构。每个企业在供应链中都是一个节点,相邻节点企业之间是一种供应与需求关系,因此称之为供应链。供应链是企业的前伸和后延,是一条从原材料供应商到最终用户的物流链,也是一条价值增值链,因为物料在供应链上加工、包装和运输,是一个不断增加市场价值和/或附加价值的增值过程。


供应链管理:是利用现代信息技术,通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟,实施电子商务,使围绕核心企业建立的供应链最优化,并使它能以最低的成本、最好的服务水平来实现从采购开始,制成产成品,再到满足最终客户的需求所有流程的有效运作,把合适的产品、以合理的价格、及时地送到消费者手上。

 

供应链管理是基于供应链所实施的管理,分为外部和内部,系统各个部分的最优之和不等于系统的整体最优,如果把一个供应链看作一条由多个环节组成的链条,供应链的整体产出取决于链条中最薄弱环节的强度,供应链中各节点企业之间通过集成形成有效的协同合作,整个供应链的强度才能达到最优, 它所创造的价值才能达到最大。供应链有企业内部供应链和外部供应链之分,早期对供应链的研究仅限于企业内部供应链,即从企业采购原料后经过生产、销售到达客户的过程,起点是原材料采购,终点是产品销售。企业中采购部门与生产部门,生产部门与销售部门之间存在供需关系,甚至生产部门内部工序间也同样可以看成供需关系,企业内部推行的ERP系统就是利用信息技术针对内部供应链的管理和内部业务流程的整合,通过这种整合改善企业的运营效率。外部供应链是指企业外部的,与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络,向上游前伸到供应商,向下游后延到顾客。


在以规模化需求的卖方市场背景下,企业为了最大限度地掌握市场份额,必然要牢牢地控制用于生产和经营的各种资源,传统上采用的策略是通过扩大自身规模,进行高度自制,一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动,不仅如此,还参股到供应商、销售商企业,把分销甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围内,构成“原材料―制造―分销―零售”纵向销售链,对其实施全过程控制,以增加各个业务活动阶段的利润,最后形成了无所不包的超级组织,这就是人们所说的“纵向一体化”策略。这种“单打独斗”的管理模式增加了企业投资负担、迫使企业从事某些并不擅长的业务活动,在每个业务领域都直接面临众多竞争对手,增大了企业的行业风险。 


当卖方市场逐渐向买方市场过渡时,初级外部供应链管理出现,企业对供应链的管理向上游供应商延伸,研究的内容主要局限于供应商的选择、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题。采购管理是企业管理的重要组成部分,任何向市场提供产品和服务的企业都离不开对原材料和消耗品的采购,对于汽车制造行业而言,零部件采购成本通常占产品销售成本的60%以上。在传统管理思想的指导下,采购战略强调拥有众多供应商、竞争性报价和短期合约。各职能部门以及企业通常片面、短期地追求本部门的利益最大化,企业采购人员与供应商之间通常是敌对关系,主要关注产品的采购价格而不是供应商的能力,不是如何能够促进采购双方的长期竞争优势。随着竞争加剧,企业意识到“术业有专攻”,采取“横向一体化”策略,企业与供应商建立合作伙伴关系,将企业的核心竞争力集中于自己擅长的业务上,将非核心业务外包,使企业内部供应链外化,特别是物流的外包,从而提高企业的核心竞争力。例如苹果公司专注于产品设计等技术工作,制造外包给富士康等其他公司来做。企业应该像对待内部的其他部门一样来对待这些供应商,如果仅仅是为了降低零部件单价和通过批量采购来套利而不断争斗,完全不考虑改进关键的QCD业务过程,企业将很难实现精益的生产方式和改进价值创造方式,因此,企业必须通过合理集成来转化与供应商之间这种互不信任的状况,并将供应商作为中心工厂的一个前伸。整合供应链要对供应商和分销商进行优化选择、动态管理、使整个供应链对市场更具有快速反应能力,从整合中要效率和效益。

 

现今由于几乎所有的企业都面临着激烈的竞争,市场寿命周期短、技术更新快,产品换代频繁,新产品推出的速度直接影响到企业的核心竞争力和企业的生存,例如电子行业(手机产品)、汽车行业等等。随着敏捷制造、精益生产和快速响应等顾客需求的提出,企业需要更加灵活和快速应对顾客需求的变化,企业和它们的关键供应商每天都在寻找让自身变得能够更加快速地响应顾客需求的方法。为了获得更高水平的响应能力,供应链必须能够识别终端用户,向下游后延,确定他们的需求,并注意观察竞争对手在做什么,从而决定供应链应该选择的产品和服务来成功地应对竞争,最后还必须考虑这些需求对供应链上每个参与者的影响。竞争模式从基于价格的竞争向基于质量和服务转移,最终转移到基于时间的竞争。基于不稳定的顾客需求信息和源于安全库存的需求的预测,供应链越长会使得安全库存的放大效应愈演愈烈,因为订单会传递给供应链上更远的供应商。这种现象将会给企业造成严重的后果,导致产品库存积压严重、服务水平不高、产品成本过高以及质量低劣等问题,使企业在激烈的市场竞争中处于不利的地位。“零库存”是一种精益生产方式,即将必要的产品,在必要的时间,生产出必要的数量,这种由订单和需求驱动的生产方式,致力于通过消除供应链上下游的一切形式的浪费,包括订单处理的浪费、运输的浪费、库存的浪费,以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等等,让存货规模不断地“瘦身”,以达到降低成本的最终目的,建立一条由核心企业主导并统领的精益化供应链,供应链企业之间深入合作、优势互补,互为战略联盟,其优势显而易见:一方面可以确保零部件与整车高度匹配;另一方面也便于控制零部件成本。


未来真正的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是包括上下游企业在内的供应链与供应链之间的竞争。供应链管理通过“链”上各个企业之间的分工与协作,致力于整个“链”上物流、信息流与资金流的优化,从而提高企业供、产、销整条“链”的竞争能力,提升顾客满意度。由“单打独斗”发展到“合作联盟”,由“单赢”实现“双赢/多赢”。


供应链管理具有“仿不了、买不来、拆不开、带不走”特点,是企业在当今激烈全球市场竞争中生存和发展的一个重要武器,是赢得市场竞争优势的一种新型手段,也必将在实践中不断发展、不断完善。

 
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